国企战略新兴产业成长请用好全生命周期管理有的企业思考，如何把一项战新产业的技术进行转化，如何更好的给战新业务的子企业提供差异化机制？

　　同样一个战略新兴产业的发展问题，表面感觉各家企业差不多，但是您仔细想、仔细看，每家企业面对的情况和课题，却是相差千里。

　　这就好比我们读大学，虽然是一个专业，但一些人是函授没入门，一些人刚上大一大二，还有一些人已经写博士论文了……

　　投资发展战新产业，要是真想干，真想干明白，我们可能就要认识到，这类新兴业务并不是一个静态的“新业务截面”，而是一个完整的生命体系。

　　经济管理中的生命周期大家也很熟悉，比如产品生命周期，就谈到了任何一种世界上的产品，都要经历导入、成长、成熟、衰退四个阶段。

　　把产品生命周期概念扩大到一个产业上，如果时间放大到十年、几十年、一百年，您也能观察到整个产业的生老病死。

　　发展战略新兴产业，其实就是希望提前一步，将这些产业替代的生命周期历程缩短，快一点找到和发展新兴的下一轮业务，让企业跑在行业前面，跑在竞争对手前面。

　　企业的生存发展，从一个长周期的历史来观察，就是由新兴产业代表的第二曲线，超越和替代原先的第一曲线的过程。就此，已经有很多专家学者给出分析，我们一起重温一下：

　　这里谈到战略新兴产业生命周期，是从企业投资战新业务角度，从决策进入，到孵化培育，再到将其变成可以支撑企业长期发展核心业务的过程。

　　这个过程，最关键的，是帮助企业找到怎么将一颗新业务种子，成功生根发芽，并且开始茁壮成长的答案！

　　这个过程，并不包括这项业务成熟之后的部分，因为我们认为，这个阶段已经可以归为企业主责主业管理，可以划入企业正常生命周期管理的范围。

　　我们依然利用大家熟知的S曲线理论，以及传统产业的代表的第一曲线和新产业代表的第二曲线这张图，给大家说明。

　　它的左侧从一家已经拥有主业企业的战新产业决策前期开始，右侧一直持续到这项新业务成功的进入市场，并且开始高速度增长。

　　如果借用一般生命周期的概念，战新产业生命周期的右边界，截止到一家企业正常业务生命周期的成长期前半程。在成长期后期以及再后的成熟期，就不再属于战新产业管理范围，而是应该划为主业管理了。

　　战略新兴产业，关键词一是战略，二是新兴，这两者有一个共同点，那就是依靠提前的决策，科学决策、大胆决策！

　　任何一家企业，发展战新产业的首要任务，就是研究和决策机会在哪里、要不要把握这个机会、怎么进入、何时进入等等问题。

　　战新产业进入期内，企业要关注的重要工作，就是观察机会、判断机会、展开决策，将外部不确定的、多样化的、分散的机会，变成可以种在自家地里种子。

　　战略新兴产业，无论是新能源、新材料，还是高端装备、新一代通信，都处于全球产业发展的前沿，没有太多经验可学，只有持续和市场两个堡垒，才有可能成功。

　　在这个过程中，技术要检验，市场也要检验，大家虽然各自努力，但是都逃不过这“双重检验”的关口！

　　所以，我们必须有一个基本的思想准备，“为数不少的战新产业项目投资，很可能达不到预期效果，一些项目可能会中途失败！”

　　同时，为了让决定上马的战新项目取得更高的成功率、存活率，企业需要在培养培育方面给予更多的资源、更好的条件，在投资、市场、技术、人才等方面制定培育政策，让战新项目的管理成为“特区”。

　　通过培育期，并且顺利突破了技术关、市场关的战新产业项目，开始进入快速增长的新阶段，在这个时候，就好像一个高中生努力考上了知名大学，可以上大学，独立对自己负责了。

　　这个时候，企业要做的，就不再是把特区政策封闭进行下去，而是果断将战新项目、战新企业推向自主运营、自我发展的轨道，将直接的父爱母爱变为间接的环境温度，为了进一步推动战新业务纳入企业正常子企业管理，纳入主责主业做好衔接准备。

　　战新产业自主期内，企业要学好“放手”，学会“撤力”，帮助战新产业项目和子企业，顺利的自主发展，成为未来企业的真正支柱力量。

　　知本咨询把战新产业生命周期划分为进入期、培育期、自主期，是为了说明，任何一家企业投资发展战新产业，都要经历这个客观的过程，在不同的阶段要解决的关键性问题不一样，需要整体思量，细细设计管理机制。

　　很多企业都有完整的发展战略、十四五规划、三年五年滚动规划，但是并不是每家公司都意识到战新产业独立规划的价值和作用。

　　战略新兴产业要成为支柱，就要从一开始将发展战新业务变成企业长期核心关注，而不是机会型业务，有一个做一个。同时从规划层面匹配整个公司的资源，建立全公司上下参与的组织保障机制。

　　主业的机会容易捕捉，战新产业的机会，企业就需要内外部结合，充分调动各种资源来发现。就像IBM公司完成EBO体系一样，每年定期来汇总和评估各种机会，最终通过公司的决策机制，筛选适应公司情况和特点的机会，开展投资或者研发，就此进入培育阶段。

　　知本咨询建议，国企战新产业机会评估机制，要由集团公司成立专门的班子和专家来进行，不适宜各家子企业自行其是，以集中全部机会、集中全部专业资源，这样能获得最好效果。

　　孵化器过去在创新创业中发挥了重要作用，现在发展战新业务，孵化器依然大有空间。通过孵化器提供资源条件，吸引项目团队入驻创新。

　　科研基金可以是企业通过研发经费，专门为特定的战新产业前期研发项目提供经费，也可以是类似于中国电科集团一样，设立专门的科研投资基金，将科研经费转化为研发资本，参与社会项目。

　　消化吸收的方式，从前在我国技术引进中发挥重要作用，潍柴动力的技术底子，就是合理消化吸收的成果。新阶段的消化吸收，可以利用广大的海内外企业资源，通过技术交易等形式完成借鸡生蛋。

　　如果通过资本进入，就是要通过投资的手段，利用参股或者直接控股的方式，参与外部市场的战新企业培育发展。

　　参股和控股投资，各有利弊。参股的好处是机制相对灵活，控股的好处是企业把控能力较强，这就要求企业根据不同的情况做出取舍。

　　如果是一个新兴企业的龙头公司，已经进入高速成长阶段，发展潜力大，控股方式可以较快的将其纳入本公司版图。

　　进入培育期的战新业务项目，都在不停的接受市场检验和技术检验。在这个自然选择规律作用之下，必然会有一部分项目没有持续发展下去，也必然有少数好的项目机会，通过培育期的特区政策，进入到高速增长的阶段。

　　这时，建议企业做的，不是一直把特区政策坚持搞下去，而是类似于IBM公司一样，每年及时开展战新业务的成熟度评估！

　　对于那些已经具有一定条件，可以独立发展的战新业务项目或者子企业，就可以通过成熟度评估，之后就不再需要作为小学生、小孩子来管理了，可以将其作为一个大学生，逐步释放到社会当中去，与其他企业的主业公司一样，一视同仁。

　　前面两个问题分别说战新产业生命周期是什么，它为什么重要，第三个问题，我们再来讨论企业如何用好生命周期这个工具，为战新产业发展服务。

　　战新业务的投资要倍增，收入和增加值占比要大幅度提升，这些刚性要求将企业推到必须搞好战新业务的跑道上，只有通过详细的分析和规划中欧体育官网，积极的机会搜寻和充分的学习评估，才会最大程度上降低决策风险。

　　从一颗种子，变成茂密植物，缺少阳光、雨露、肥料、关照任何一项都很难。所以，在培育期，企业最关键是要制定资本特区、人才特区、内部市场特区、考核激励特区等等政策机制，构建起一个保护性机制，帮助战新项目形成一个温棚、保护壳，让其尽可能充分生长。并且不断观察项目的进展状态。

　　初步通过了市场选择的战新业务，需要合理有序的转换为公司的常规业务，就有必要全面融入国企现有的业务体系和管理体系，不能一直活在温棚里，特区政策需要在必要时候与主业政策对接，输氧的机制需要逐步退出，这样看似无情，确是帮助战新业务真正活长久的必选动作。

　　战新产业发展，对所有国企都是新事物，只有我们不断探索，持续求知，才会看到百川归海，百鸟入林！